EL COMERCIO, 6 de junio de 2003

La creatividad no es la única ni la más importante de las competencias directivas. La visión de negocio, iniciativa, la asignación de tareas, la integridad, la visión interfuncional, etc., son otras muy importantes también.

Aristóteles descubrió que lo que hay que aprender para hacer, se aprende haciéndolo. Y no deja de ser verdad porque lo dijera hace muchos siglos, de la misma manera que la suma, aunque muy vieja, sigue siendo una herramienta fundamental y, también, una competencia directiva.

El método del caso, bien llevado, es una excelente metodología para el desarrollo directivo, incluyendo la creatividad: obliga a los alumnos a usar su creatividad –y las demás competencias- , y de esa manera, usándola, la desarrollan.

Creatividad es innovar, salirse de lo dado. Los alumnos en este método aprenden a no limitarse a las alternativas explícitas sino a pensar otras; así mismo, deben detectar creativamente nuevos criterios de evaluación: las nuevas alternativas han de ser factibles pues la utopía va bien para la ciencia ficción, quizá, pero no para la empresa. Creatividad significa también ver lo que no se debe cambiar: el cambio absoluto es una ficción, como también descubrió Aristóteles, y no se trata de cambiar por cambiar. Todo ello, mientras se realiza el proceso de síntesis previo a la decisión, pues la creatividad sino va orientada a la acción, queda estéril.

Perú se haya entre los países latinoamericanos de vanguardia en centros de formación directiva: las personas que desean perfeccionarse como directivos en nuestro país tienen la suerte de poder elegir entre los muchos y buenos que existen. Y esa competencia es muy sana para el desarrollo social y económico.

Se usan diferentes metodologías: la mayoría muy viejas, como el método del caso que contaba con una larga historia antes de que se empezará a emplear en la formación directiva. Pero, existe también otra rica variedad de métodos: conferencia magistral, ejercicios prácticos, simulaciones, experiencias y testimonios, mesas redondas, talleres, y un largo etcétera. Lo que no son tan viejos son los nuevos nombres –muchas veces en inglés- que la creatividad lingüística de quienes “marketean” sus business schools, idean para llamar a sus metodologías, viejas como casi todas. A veces incluso, se le llama “discusión de casos” a alguna de esas prácticas, confundiendo el método del caso con la rancia casuística u otras prácticas que no tienen nada que ver con los que hace la Harvard Business School, el IESE, o el PAD en nuestro país, por citar algunas que usan intensivamente –aunque no de modo exclusivo- el método del caso.

Es buena y sana esa rica variedad que contribuye a la libertad de elección del público, y es bueno y sano que cada escuela explique en qué consiste su método que ellos bien conocen.

El método del caso, sin embargo, tiene una desventaja. Es un intangible difícil de explicar, fácil de confundir, y difícil de comprender por quienes no lo han vivido. Por ello, quienes no lo conocen, cuando “venden” su método –bueno- sienten la tentación de compararlo y critican al método del caso, sin conocerlo más que de oídas. Algunos tienen una visión negativa del concepto de problema que se usa en los casos, olvidando que un problema no es solo una dificultad, sino más bien oportunidad de lograr ser más excelentes, con optimismo y sentido del humor.

Los buenos vendedores saben que ningún cliente comprará su producto porque se convenza de que no debe comprar el del competidor. Conviene no olvidar esta verdad elemental, aunque sea una verdad también muy vieja, casi tan vieja como la suma, aunque no tanto como las metodologías de que venimos hablando.

Por ello, me permito recomendar a quienes deseen acudir a un centro de formación directiva, el también viejo consejo de que “busque, compare y elija”, añadiendo que, si están considerando el método del caso como una posible alternativa, pregunte a quienes han disfrutado y aprendido “sufriendo” dicho método. Aunque mejor sería que no se lo cuenten, pues no se entiende si no se vive.