Revista PAD, 2004

En el presente artículo, examinaré algunos de los errores elementales que conviene evitar al dirigir personas y, para ello, apuntaré unas notas necesariamente breves sobre el sentido de la propia identidad personal. Me serviré de algunos apuntes aportados por un conocido experto en knowledge management.

Brevemente, recordemos que los motivos que puede buscar una persona al actuar pueden clasificarse en tres: extrínsecos: lo que obtengo por hacer algo (“palos y zanahorias”, castigos y premios); intrínsecos, lo que aprendo al hacerlo; trascendentes: el impacto que la acción produce en otras personas. Los tres son válidos y, en principio, no tiene que haber incompatibilidad entre ellos, siendo los dos últimos de mayor calidad que el primero (Pérez López, 1993).

Errores al motivar

1.Apelar a motivos que no tienen.

“La fascinación por la tecnología nos ha hecho olvidar el fin de la información: informar a la gente. No servirán de nada todos los ordenadores del mundo si a la gente no le interesa la información generada. Todo el ancho de banda de las telecomunicaciones no valdrá un pimiento si las personas no comparten su información con los demás”.

Hay que evitar apelar a motivos que a una persona no motivan. Es preciso saber tocar la tecla adecuada y cómo tocarla, pues de lo contrario no obtendremos el sonido adecuado. Un piano no tiene cuerdas ni va a sonar igual que una guitarra. No todos los motivos motivan igual a todo el mundo: al cliente no tiene por qué motivarle lo que a mí me motiva, y para lograr que un mercenario haga algo sería ingenuo, e ineficaz (no lo hará), apelar a sus motivos intrínsecos o trascendentes, pues a un mercenario suelen traerle sin cuidado.

2.No apelar a motivos superiores que sí tienen.

“Desafortunadamente, quienes manejan las tecnologías de la información (TI) en las empresas suelen tener poca paciencia con las necesidades de los “end-users”. Resuelven los problemas de información con tecnología” sin importarles qué utilidad tendrá para los usuarios. Si un gerente de TI motiva a sus colaboradores apelando sólo al cumplimiento de un cronograma de implantación de un sistema, sin atender al interés de éstos por ayudar de verdad a los usuarios, está cometiendo un grave error al motivar.

Los profesionales normales, además de interesarles lo que sacan, suelen prestar mucha atención a la riqueza de contenido del encargo que se les está pidiendo (cuánto aprenderán), y a la utilidad (o daño) que su cumplimiento tendrá para otras personas (clientes, empleados, sociedad, medio ambiente, etc.). A una persona normal le motiva más hacer algo con lo que se siente útil, que merece la pena y que tiene sentido, además de lo que él obtiene o aprende al hacerlo.

Este error es más grave que el anterior porque produce frustración en los colaboradores: se sienten tratados como meros mercenarios cuando no lo son. Y curiosamente suelen cometer este error directivos que sí tienen gran calidad de motivos: a ellos les preocupa sinceramente el valor de servicio a los clientes, pero tratan a los subordinados como si a éstos sólo les importara la comisión.

Es grave porque se corre el riesgo de deteriorar o corromper a los subordinados. “Si los tratamos como son los hacemos peores, si los tratamos como deberían ser les ayudamos a mejorar”.

3.Apelar a motivos que uno no tiene

Este error es menos frecuente, pero mucho más grave. Esta falta de ejemplaridad y coherencia se termina notando mucho antes de lo que uno se imagina. Por ejemplo, se nos llena la boca hablando del valor del servicio al cliente, pero tiramos todo esto por la borda cuando entra en conflicto con la cuenta de resultados, en lugar de pensar otras alternativas de resolver la cuenta de resultados ofreciendo respuestas útiles al cliente.

Conocerse a uno mismo y conocer a los demás

Lew Platt, repitió alguna vez las palabras de un ex director de HP Labs: “Si HP supiera lo que HP sabe, seríamos tres veces más rentables”. Desde hace algo más de una década se ha tomado más conciencia de que las empresas no saben lo que saben o necesitan saber. Tienen poca información accesible acerca de sus empleados, clientes o, incluso, sus propios productos (Davenport et al., 1997). Y bien puede aplicarse esto mismo al propio conocimiento y al conocimiento que tenemos de los demás, pues es también un aspecto crítico de lo que una organización sabe o debería saber. ¿Cuánto conocemos a nuestros colaboradores y lo que éstos saben o no saben, quieren o no quieren? Para no caer en estos errores al motivar es preciso conocer a las personas a quienes uno dirige, y eso implica estar cerca, prestar atención, escuchar más que oír.

De lo contrario las trataremos de manera standard en masa, olvidando que cada persona es distinta, y esta actitud produce un deterioro en quien así trata a los demás. Pero hemos de ser conscientes de que lo que conocemos de los demás no es su ser íntimo sino solo algunos aspectos externos.

Existe un “límite” en el propio conocimiento y por tanto, mucho más, en el conocimiento de los demás. Sócrates enseñaba que la clave de la sabiduría está en el propio conocimiento, algo tan asequible a cada uno como difícil de lograr. San Pablo decía que sólo en el cielo conoceremos cómo somos conocidos, es decir, solo allí sabré quién soy, cuál es mi verdadera identidad, mi nombre propio.

Considero que el filosofo español Leonardo Polo ha contribuido notablemente a esclarecer esta problemática, distinguiendo entre el ser que soy y la manera cómo soy. Los estudios sobre el ser humano (antropología) se enfocan en lo que todos los hombres venimos a la existencia con un patrimonio común (cuerpo, inteligencia, voluntad, libertad, etc.) y su conocimiento es de capital importancia por tanto para la tarea de dirección de personas. Luego cada quien hace rendir más o menos dicho patrimonio. Pero, algo tan obvio que se nos pasa por alto, es que “no existe una personalogia” (Sellés). Cada uno de nosotros, además de compartir un común denominador con los demás, tiene un numerador diversísimo. Sócrates (s. V a. de C.) decía que yo no soy sólo mi cuerpo pues dispongo de él. Ampliando esa perspectiva puedo darme cuenta de que mi ser personal quien soy yo es una instancia irrepetible de la que yo no dispongo. Mi núcleo personal no está en mis manos. Yo dispongo con limitaciones de mi cuerpo, de mi inteligencia y voluntad, pero yo no dispongo de mi ser personal, de mi intimidad más profunda.

“Uno puede leer escritos con expresiones tales como ¿qué es ser persona?, e incluso libros titulados ¿qué es el hombre?. Pues bien, son preguntas desenfocadas, porque la persona no es ningún qué, sino, ante todo, un quién. ¿Cómo saber, pues quien es la persona humana? Nosotros podemos conocer todo aquello que está en nuestras manos, todo lo externo perteneciente a la naturaleza del universo, y todo aquello que forma parte de nuestras manifestaciones, a saber, actos, hábitos y virtudes, potencias, las ideas, los quereres, etc. Somos nosotros mismos, cada quien, el que conoce esto porque es suyo. Pero el quien del que conoce no aparece ante la mirada del que conoce al conocer estas realidades” (Sellés, 1998). Yo soy mucho más que la idea que tengo de mí mismo.

Imposibles estadísticos y la pregunta por el sentido de la vida

¿De dónde surge mi ser y por qué? Cada uno de nosotros existe por alguna razón. Negarlo equivale a decir que existimos por puro azar. La biología enseña que si en lugar del espermatozoide que fecundó el óvulo del cual yo he surgido, lo hubiera fecundado otro, no habría venido yo al mundo sino un hermano mío. Son varios millones los espermatozoides que se lanzan a la caza del óvulo, de modo que ¿cuál es la probabilidad de que ese espermatozoide y no otro, fecunde ese óvulo y no otro?, ¿a su vez cuál fue la probabilidad de que existieran mis padres? ¿y mis abuelos?… ¿cuál es la probabilidad de mi existencia? Ninguna.

El sentido común enseña que cuando la probabilidad de que algo suceda es imposible, si sucede es porque ha habido una voluntad y una razón que ha producido ese efecto: la que a cada uno de nosotros más nos interesa encontrar. De lo contrario habría que decir que existo porque sí, sin ninguna razón especial… todo daría igual y los demás no serían más que otros absurdos estadísticos, con los que puedo hacer lo que me venga en gana. Pero, ¿seguro que es así?…

¿Cuál es la razón de mi existencia?, ¿consumir un cierto número de hectolitros de cerveza a lo largo de un cierto número de años?… “¿qué puedo ser?, ¿qué quiero ser?. A estas preguntas, si se hacen con profundidad, no puede contestarse banalmente diciendo que quiero ser millonario, banquero o ministro. Mi ser es mucho más que la fortuna que pueda llegar a tener o el oficio que ejerceré en el futuro. A la pregunta sobre qué quiero ser se responde con cualidades internas que se identifican a tal punto conmigo mismo que configuran mi personalidad, lo que en términos técnicos se denomina carácter. ¿Cuál será el carácter de mi persona dentro de cinco, de diez, de veinte años. La contestación a esta pregunta representa el auténtico proyecto de existencia. ¿Quiero ser noble o rastrero?, ¿quiero ser veraz o mentiroso?, ¿superficial o profundo?, ¿generoso o egoísta?, ¿pedante o simpático?… son muchos los ciudadanos normales padres de familia, funcionarios sin menciones especiales, etc. que han optado por la generosidad y no por el egoísmo… si bien las primeras etapas del camino de la generosidad pueden parecer arduas y aun imposibles, éste se va ensanchando progresivamente hasta abrirse en un panorama ilimitado”(Llano, 1999).

Una opción en la vida es intentar mejorar esas dimensiones de las que dispongo: además del propio cuerpo y una salud suficiente, intentar que mi inteligencia y voluntad den de sí lo más posible, tratando de mejorarlas para que actúen mejor: precisamente dispongo mejor de ellas cuando adquiero virtudes (de la inteligencia y de la voluntad), mientras que el vicio (intelectual y moral) me dificultan manifestar mi propio identidad personal. Los vicios oscurecen mi ser personal, me aíslan de los demás, y no me permiten encontrar el sentido de mi propia vida, la razón por la que yo y no otros posibles existo.

Serenidad conmigo mismo y la primera clave de la motivación

La serenidad es una cualidad por la cual se acepta la realidad tal como es, con sus luces y sombras, en el intento de mejorarla en lo posible, sin evadirse y sin caer en utopías. No son serenas la actitud del fanático que se rebela ante un mundo “imperfecto” y se lanza a arreglarlo avasallando la libertad de los demás; ni tampoco es serena la actitud escéptica y pesimista de quien piensa que “esto no hay quien lo arregle” y que todo da igual. El directivo fanático tiende a la tiranía, mientras que el permisivo pesimista se aplica aquello de que “a río revuelto, ganancia de pescadores” y le trae sin cuidado tanto la tiranía como la demagogia. El fanático se rebela contra sí mismo por no ser cómo a él le gustaría ser. El permisivista ni se lo plantea, pues aunque parezca paradójico está absolutamente convencido de que todo es relativo. Ninguno de los dos se acepta realmente a sí mismo, y se alejan del descubrimiento del propio sentido de la vida.

El directivo sereno intenta ir conociendo sus propios defectos y los de los demás; también las propias virtudes y las de los demás. Se da cuenta de que él no es un invento de sí mismo, y se acepta a sí mismo, dándose cuenta de que él es mucho más que sus virtudes y sus defectos. No se impone exigencias impropias, modos de ser ajenos, pues sabe que lo que le va bien a uno no necesariamente le va bien a otro. Sabe que es más de lo que detecta de sí mismo, y se abre a quien pueda ayudarle. Se empeña por encontrar con tranquilidad poniendo su propio sello personal qué es lo que él puede aportar para mejorar la situación, ayudar a los demás, y de paso tratar de minimizar los propios defectos y mejorar las buenas cualidades que ya posee, buscando descubrir su papel en el mundo.

El directivo sereno tiene muy clara por tanto la primera clave de la motivación: la toma de conciencia de que los colaboradores a los que dirige también están en una situación similar. Se da cuenta de su propia irrepetibilidad y de la de los demás. Por tanto, para motivarlos adecuadamente, intenta conocerlos suficientemente y, primero, los acepta serenamente como son, tratando de comprenderlos: “Más que en ‘dar’, la caridad está en ‘comprender'” (Escrivá de Balaguer, 1939).