La rotación de directivos

Estándar

EL COMERCIO, 11 de abril de 2003

El declive de muchas empresas empieza con la renuncia voluntaria de personas clave, antes quizá que con las cifras. A pesar de la falta de empleo, me consta que eso está sucediendo en unas cuantas empresas con las que he tomado contacto estas últimas semanas. Ya se sabe, los buenos profesionales encuentran empleo y, a veces, sin ni siquiera buscarlo.

¿Qué hacer? Pues, primero, no equivocar el diagnóstico. Descubrir las causas no es fácil, especialmente si no se dispone de una comprensión completa del comportamiento humano. “Tal persona se ha ido porque le pagan más”… “porque le han hecho una oferta mejor”, son ejemplos de diagnósticos que pueden ser falsos pues agregan asuntos heterogéneos y que requieren tratamientos diversos.

Hay que distinguir el detonante de la causa de fondo. Podría ser una alternativa presentada, pero la causa de fondo habitualmente es otra y si no hay dinamita el detonante poco importa.

Una manera de averiguar qué ocurre son las entrevistas de salida. Conversar personalmente, con calma, con quienes salieron semanas después de que hayan abandonado la empresa. Hay que hacerlo, porque pueden darnos muchas pistas para un diagnóstico más certero.

Pero no las hará quien no quiera saber o quien piense que ya sabe lo que pasa. Y tampoco las hará bien, quien no tenga un guión adecuado para obtener información relevante de dichas entrevistas. Una resonancia magnética dice mucho, pero solo a quien sabe leer en ella.

Hay que darse cuenta de que las personas actuamos para satisfacer tres tipos diferentes -aunque relacionados- de necesidades (materiales, cognoscitivas y afectivas), que configuran la naturaleza del vínculo que una persona establece con la organización (distinto para cada persona). Cuando el vínculo se debilita, aumenta la motivación de irse, pero la causa de la salida -insisto- no es la oferta recibida (ésta es solo el detonante).

El vínculo con una empresa tiene tres dimensiones: vínculo por interés, es decir qué se obtiene de la empresa (dinero, estatus, etc.), comparado con lo que exige aportar (esfuerzo, horas, viajes, etc.); afición, lo que se puede aprender en esa empresa; y vínculo por lealtad, identificación, el sentirse útil a otros (clientes, colegas, etc.) con lo que uno hace, la satisfacción afectiva por ser tenido en cuenta como persona (al margen de lo que uno aporte o no a la empresa).

Cuando hay mal ambiente, uno no se fía de sus jefes o colegas, no se está de acuerdo con los modos de sacar adelante la eficacia, se siente que no aporta nada relevante, no se encuentra eco a las sugerencias o iniciativas, siente que poco más puede aprender, cae en la rutina, se siente explotado, y un largo etcétera, uno está cada vez más motivado a largarse. No lo dice, pero la motivación a permanecer disminuye y es mayor la motivación para irse. Llegado un momento, aparece el detonante y explota.

El que se va sospecha que los jefes dirán: “Bueno, se fue por más plata” y uno sabe que no es verdad, pero no pierde el tiempo en dar explicaciones a quien no quiere escucharlas o no puede entenderlas: “Allá ellos, yo ya hice lo que pude”.

A veces, la contraoferta económica logra retener a una persona. Pero la causa de fondo sigue presente, entre otras cosas, porque ni siquiera ha sido identificada. Una cárcel aunque sea de oro, es una cárcel. Y eso son muchas empresas, que se consideran buenas empresas. Pero como a nadie le gusta la cárcel, no es extraño encontrarse con gente que se va, incluso -conozco casos- ganando menos.

Quien no lo crea posible, revise sus modelos mentales. Un monitor de TV en blanco y negro no permite ver el arco iris tal como es.

Deja un comentario