Si un jefe no quiere ocuparse de las personas mejor que se dedique…
Agradezco a Cesar Flores y la Revista Infomercado por su entrevista, que puede leerse en el siguiente link:
Si un jefe no quiere ocuparse de las personas mejor que se dedique…
Agradezco a Cesar Flores y la Revista Infomercado por su entrevista, que puede leerse en el siguiente link:
Hemos ido viendo en anteriores entradas, que la ética se ocupa de mejorar como decisor: mejoro cuando, consciente y voluntariamente, hago lo que pienso que es bueno, aunque me suponga un esfuerzo. Así, voy habituándome a actuar bien, y cuando veo que me equivoqué, intentaré corregir, aunque me suponga un esfuerzo.
Así, mejoro como decisor, y decidiendo mejor, Continuar leyendo
Una persona mejora como decisor cuando se va habituando a discernir qué es mejor, a quererlo y, además a hacerlo. Así irá decidiendo mejor y, en lo que de ello dependa, disfrutará más de mejores consecuencias… será más feliz, en definitiva.
Pero, ¿qué es mejor y qué es peor? ¿Qué es el bien y qué el mal? Continuar leyendo
Chester Barnard, 1938. The function of the executive:
«Mucho de lo que consideramos como seguro, previsible y estable es de modo tan evidente resultado de esfuerzos organizados convencionalmente, que de muy buen grado se cree que el esfuerzo organizado es normalmente fructífero y que el fracaso de la organización es anormal. Tal ilusión, desde muchos puntos de vista y con considerable cautela, es hasta útil en muchos de nuestros asuntos importantes, por lo menos bajo las condiciones que llamamos “normales”. Mas de hecho, la cooperación fructífera en o por las organizaciones convencionales, es la condición rara y no la frecuente. De las que cada día nos damos cuenta son de las que sobreviven satisfactoriamente entre las innumerables que fracasan. Las organizaciones que imponen una atención prolongada, las que casi todas son a lo más de corta duración, son la excepción y no la regla.
Puede correctamente afirmarse que la civilización moderna se caracteriza por el gran remanente de organizaciones existente en una época determinada; pero lo que o implica que las organizaciones particulares de esa época hayan de tener o continuar teniendo una larga existencia. De modo semejante se reconoce que la existencia de una población no implica necesariamente longevidad, sino meramente el equilibrio de una repetición constante entre defunciones y nacimientos. Así, la mayor parte de las cooperaciones fracasan en su intento, o mueren en su infancia, o son de muy corta vida.
En nuestra civilización occidental únicamente una organización propiamente tal, la Iglesia católica romana, reclama una edad considerable. Unas pocas universidades, muy pocos Gobiernos nacionales, o naciones realmente organizadas tienen más de doscientos años. Fracaso en cooperar, fracaso de la cooperación, fracaso de organización, desorganización, desintegración, destrucción de la organización –y reorganización–, son hechos característicos de la historia humana».
Juan Antonio Pérez López “cualquier decision que pueda afectar a otra u otras personas siempre es tomada sobre la base de supuestos que implican creencias concretas del decisor acerca de lo que son y de cómo actúan los seres humanos”
Herbert Simon: “Nothing is more fundamental in setting our research agenda and informing our research methods than our view of the nature of the human beings whose behavior we are studying. It makes a difference, a very large difference, to our research strategy whether we are studying the nearly omniscient Homo economicus of rational choice theory or the boundedly rational Homo psychologicus of cognitive psychology. It makes a difference to research, but it also makes a difference for the proper design of political institutions.
Chester Barnard: “Me ha sido imposible avanzar en el estudio de las organizaciones o en el de la actuación de las personas en el seno de una organización, sin enfrentarme con algunas cuestiones de fondo como las siguientes: ¿qué es un individuo? ¿Qué queremos decir al utilizar la palabra “persona”? ¿Hasta qué punto tienen las personas el poder de elección o la libertad de elegir? La tentación es evitar ese tipo de cuestiones tan difíciles de contestar, dejando que sigan tratando con ellas los filósofos y los científicos… Se da uno cuenta rápidamente, sin embargo, de que,… las estamos contestando siempre, aunque sea de modo implícito, al formular cualquier aseveración sobre la actuación de las personas. Y, lo que es más importante, todo el mundo –y especialmente los líderes, directores y ejecutivos– actúan sobre la base de supuestos o actitudes fundamentales que implican, a su vez, que ya se ha dado una respuesta a aquellas cuestiones, aunque sólo raras veces son conscientes de ello”.
R.H. Frank: “Los puntos de vista acerca de la naturaleza humana tienen importantes consecuencias prácticas… Dictan las estrategias corporativas para evitar que los trabajadores rehuyan sus responsabilidades, negociar con los sindicatos y establecer los precios».
El siguiente texto de Juan Antonio Pérez López creo que puede ayudar a comprender los aprendizajes –positivos y negativos– en que puede incurrir una persona al seguir cursos de acción alternativos.
«Tomemos como ejemplo a una persona que quiere ganar algo de dinero mediante la producción y venta de algunos productos. Podría enfocar el problema (para simplificar la cuestión) siguiendo dos alternativas (acciones). La alternativa A implica intentar “engañar” al cliente dándole lo mínimo imprescindible para asegurar la venta. Continuar leyendo
Publicado en SE, octubre 2015
Las organizaciones son difíciles de crear. Es muy importante, por tanto, cuidar mejorar las que ya existen. Pero ¿qué hace falta para ello?
Las organizaciones mejoran cuando mejoran las decisiones directivas de quienes las gobiernan, dentro de lo que el entorno permita. Y si esto es así, ¿qué hace falta entonces para que mejoren las decisiones directivas? Pues que los directivos sepan y quieran tomar mejores decisiones de gobierno, dentro de lo posible.
Me referiré brevemente a estos dos factores. Continuar leyendo
Por Juan Pedro Paz Soldán
Blog: Liderazgo y Gestión del Cambio
Revista Aptitus, septiembre 2015
¿Qué es saber mandar? Mandar es saber pedir bien las cosas y sobretodo, tener claro por qué las pedimos, dice Manuel Alcázar.
En su reciente libro “Cómo Mandar Bien: Consejos para ser un Buen Jefe”, Alcázar compara el rol del jefe al de un gobernante sabio. “[Como un rey], los directivos que no saben delegar sólo funcionan en épocas tranquilas.” Continuar leyendo
Queridos amigos.
Agradecería sus comentarios para encontrar un buen título para el libro que estoy apunto de enviar a la imprenta.
Tendrá unas 160 páginas, y trata sobre cómo mandar bien. Éste es precisamente el título preliminar. Pero quisiera sus opiniones al respecto: se les ocurre algo mejor.
Será interesante –espero– para cualquier persona que dirige gente. La portada es la siguiente y el título preliminar: “Cómo mandar bien”. ¿Les gusta?
El indice de contenidos puede darles una idea del contenido:
CAPÍTULO I: CONSEJOS PARA MANDAR BIEN Continuar leyendo