Diario SÍNTESIS, 23 de octubre de 1998

«Las personas son el principal activo». Nadie lo duda y, con cierta frecuencia, lo repiten muchos altos gerentes; incluso escriben en sus memorias que se preocupan mucho por la gente; a veces, esta preocupación también se concreta en acciones reales. Pero cuando el entorno aprieta, como ocurre actualmente, la primera tentación es tirar por la borda todas estas declaraciones de buenos principios y, para reducir costos, acudir al fácil recurso del despido. Es indudable que a veces no queda otro remedio y proteger la empresa significa reducirla. Pero, las crisis son una de las mejores oportunidades para consolidar las empresas, no solo en el plano estratégico, sino también para construir lealtad con los empleados y trabajadores, garantía también para el éxito estratégico y las utilidades futuras. Pero, ¿cómo se logra esto?

No sirven de nada declaraciones de principios sino acciones concretas: las acciones hablan mejor que las palabras. La lealtad de la gerencia con los empleados se manifestará en qué hacen y qué dejan de hacer en los momentos difíciles. Si la gerencia se deja llevar por lo fácil del «nadie es imprescindible…, y menos los de abajo» destruye lealtad. Por el contrario, si la gerencia aplica toda su creatividad para detectar otras alternativas que protejan empleo, construye lealtad.

¿Cuáles son estas otras alternativas previas al despido? Muchas y en descubrirlas se nota la competencia estratégica de la gerencia. Por ejemplo, eliminar todos los gastos superfluos (para todos, es decir, en primer lugar para la gerencia), a continuación reducción de gastos que no debilitan la esencia del negocio, como costos de empaque, publicidad, etc. Si todo ello no es suficiente, entonces quizá no quede más remedio que atacar los costes salariales. Pero el modo de reducirlos es el mensaje de mayor impacto acerca de si hay en la alta dirección preocupación real por la gente de la organización.

La “agresividad” (sin Liderazgo auténtico) consigue a veces superar la crisis por la indiscriminada vía dura, pensando que “la vida es dura”. Pero son las empresas “excelentes” las que superan las crisis del entorno protegiendo a su gente hasta el máximo posible. Hewlett Packard logró superar la dura crisis de los 70’ sin reducir el número de empleados, por la vía de la reducción de salarios (empezando por la cúpula jerárquica) y aplicándose con ingenio a la reducción de costos superfluos. Años después en HP España, los presupuestos a nivel mundial no permitían el aumento de retribución que ellos consideraban razonable: no había presupuesto suficiente. Y entonces la manera de negociarlo fue fácil. El presidente Juan Soto dijo: “bueno, está claro. Hay alguien que no va a tener subida de sueldo el año que viene, y ese alguien soy yo”. Claro que con eso no resolvían el problema y dijo al resto del directorio: “yo creo que vosotros tampoco”; adiós a la subida de sueldo al Consejo de Dirección. “Pues con eso no llegamos tampoco. Pues habrá que seguir hacia abajo”. Soto llegó hasta el escalón siguiente, y siguió bajando a los consejos de gerencia de los distintos países. Estos tampoco tuvieron subida, los demás por abajo sí la tuvieron. Y ¿los obreros? Los obreros tuvieron la subida de sueldo prevista. Esto no hace falta decirlo pues todo el mundo se acaba enterando. Otra empresa lo hizo a la inversa: no le subió a los de abajo pero sí a los de arriba. Era una empresa española que ya no existe. HP sigue existiendo. En una encuesta sobre empleados de USA, el 93% de los empleados de HP en los 80’s la recomendaban como lugar de trabajo y el 83% se sentían personalmente responsables de contribuir en la medida de lo posible al éxito de HP. Su identificación con la empresa es un 25% superior a la media nacional en Estados Unidos.