El pensamiento estratégico y el fin de la historia

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Revista COMPETITIVIDAD, Lima 2000

Cuentan que un discípulo le preguntó a su maestro Hegel qué vendría después de él. “Nada” contestó Hegel pues habiendo alcanzado el saber absoluto ya no queda nada por pensar: ha llegado el fin de la historia.

Hace ya mucho que murió el buen Hegel (en 1831) y es obvio que la historia aún no ha llegado a su fin. Sin embargo al igual que Hegel, muchas personas y, también, los hombres de empresa, andan a la búsqueda de ese saber absoluto que proporcione la clave del éxito. Algo parecido a la tan ansiada piedra filosofal o elixir de la vida, es lo que parecen prometer tantos libros sobre management que se pueden ver en cualquier librería (y también en manos de vendedores ambulantes en la Javier Prado) así como programas de diversas universidades; simplemente sobre el tema del liderazgo pueden adquirirse unos 6.105 libros distintos.

Igualmente algunos de mis alumnos del Máster en Dirección de Empresas del PAD (Escuela de Dirección de la Universidad de Piura), a propósito de los casos que discutimos en el curso de Análisis de Situaciones de Negocio a veces parecen embarcados en esa búsqueda, pues cuando conversamos a solas suelen preguntarme cuál es el método para resolver los casos. Dichos casos recogen situaciones reales de empresas muy diferentes unas de otras, y es el método de enseñanza que, al igual que en algunas prestigiosas Business Schools como Harvard, utilizamos en la Universidad de Piura cuando de lo que se trata es de mejorar las decisiones empresariales.

Son buenos muchachos y muchachas, llevan a sus espaldas muy buenos expedientes académicos en carreras muy diferentes, algunos años de “exitosa” experiencia empresarial y, para perfeccionar su habilidades directivas, han decidido irse a la tranquila Piura, saliéndose una temporada del ámbito laboral.

Me acuerdo entonces de mi viejo profesor Leonardo Polo cuando refiriéndose a Aristóteles recordaba que «es un pensador suficientemente abierto a la realidad para darse cuenta de que no todos los campos de ella admiten un mismo tipo de conocimiento». Es decir, no existe un único método de pensamiento sino una pluralidad de métodos.
Qué es pensamiento real

Para no seguir manteniendo en ascuas al amable lector, voy a ir directamente al grano. Hay muchos modos de pensar: es distinto el modo de hacer física que el de hacer economía, o crítica literaria, o marketing, o historia, o finanzas, o filosofía, o medicina, etc. No por dominar alguna de estas disciplinas se domina cualquier otra. Pero lo más importante en mi opinión, es que ninguno de estos saberes es pensamiento real. Realmente pensar consiste en detectar y resolver problemas reales (de personas reales de carne y hueso), aunque a veces el conocimiento de esas disciplinas pueda servir como uno de los inputs necesarios —nunca suficientes— para solucionar algún problema real. Resolver problemas reales, a menudo consiste en primer lugar en darse cuenta de cuál es el verdadero problema y así distinguirlo de los pseudoproblemas (problemas aparentes pero falsos), que distraen nuestra atención del problema/s real/es. Es obvio que si no detecto el problema no voy a poder resolverlo, a no ser porque suene la flauta sin nadie que la sople, cosa ciertamente asombrosa, y que un directivo no debe esperar que le ocurra a menudo.

¿Qué es un problema real? Aquello que impide el logro de una satisfacción de una persona concreta (el cliente, el subordinado, el jefe, el hijo, la suegra, la Sunat, etc.), o que la amenaza. ¿Qué es un pseudoproblema? Aquello que yo siento que necesito pero que realmente no necesito. Si le preguntamos a un niño qué necesita, es muy probable que nos conteste que una bicicleta, o algo por el estilo. Ese es el problema que él siente y por tanto, busca cómo conseguirla. ¿Cómo saber si estamos ante un pseudos problema? Muy fácil; simulando qué pasaría si lo solucionamos: suele ocurrir que el niño a los pocos días de haber conseguido de sus papas la bicicleta, la deja a un lado y resulta que lo que ahora necesita es un Nintendo. Es decir, el problema real no era la bicicleta sino otro; esto también nos ocurre a los que ya no somos niños: ¿qué necesito? Pues más participación de mercado, o cosas por el estilo.

Cuando tratamos de solucionar un pseudo problema acabamos metiéndonos en callejones sin salida. En el mejor de los casos, la aparente solución no resuelve la insatisfacción sentida; y en el peor de los casos, se logra la satisfacción esperada pero a costa de que aparezcan problemas mayores que el presuntamente resuelto. Al contrario, una solución correcta a un problema real produce satisfacciones sin generar problemas mayores; es decir, no produce resacas.

Por ello, es importantísimo darse bien cuenta de cuál es el problema real (a veces la cosa se complica porque hay varios entrelazados). Por ello, esto es algo que nos ocupa bastante tiempo en la discusión de los casos de empresas con mis alumnos. Pero no basta haber detectado correctamente el problema o los problemas; si nos quedáramos ahí estaríamos fomentando una colección de quejas y lamentos.

Hay que determinar a quién le corresponde ocuparse de qué asunto, y dedicarme yo a los que a mí me corresponden . Ocuparme significa explorar alternativas de solución factibles (no el utópico “que alguien haga algo” o “formar una comisión que se ocupe de buscar la solución más adecuada con el más eficiente aprovechamiento de los recursos disponibles”), decidir y pasar a la acción pensando del modo más detallado posible el plan de acción (indicando quien con nombres y apellidos) que va a seguirse hasta solucionar el problema real detectado. Si no se siguen todos estos pasos no estamos ante la discusión real de un caso, sino ante un profesor que quiere “vendernos” una pseudo-receta excusándose en un caso como simple anécdota más o menos sugerente.

Claro, esto no se enseña ni en los colegios ni en las universidades ni en las empresas mediocres, aunque en todos esos lugares, afortunadamente, a veces sí nos encontramos con algún profesor o jefe que sí lo enseña. Sin embargo, esto es lo que más se valora en la vida real y lo que ansiosamente buscan las empresas: personas que solucionan problemas reales, los que tenemos delante, sin perder el tiempo discutiendo sobre el sexo de los ángeles (que, por supuesto, no tienen sexo).
El pensar estratégico y cómo se enseña a pensar

Intuyo que el pensar estratégico no es diferente de lo que he venido esbozando. Después de unos cuantos años sigue viniendo con frecuencia a mi memoria una de las preguntas que con insistencia solía formularnos Vicente Font, mi profesor de estrategia comercial en el IESE, cuando discutíamos casos ya fueran de fabricantes de alta tecnología o distribuidoras de papel higiénico: ¿por qué el cliente te va a comprar a ti y no a la competencia?

Ésta es quizá una de las mejores invitaciones a pensar estratégicamente. Nos cuestionaba, nos pedía razones y nos iba acostumbrando a formularnos las preguntas relevantes. Ésta me parece que es la mejor manera de enseñar a pensar y de aprender a pensar: el método del caso impartido con seriedad, es decir, cuando se pone al alumno contra las cuerdas para amistosamente obligarlo a tomar decisiones, pero dando razones de por qué toma esa decisión y no otra; no cuando se utiliza el pseudo caso como excusa para ilustrar unos conceptos más o menos interesantes, ya sean de marketing, operaciones, finanzas o lo que sea. Y es imposible hacer esto con más de unos 45 alumnos en el aula.

Se enseña a pensar haciendo buenas preguntas; se piensa bien si se hacen las preguntas pertinentes. Una pregunta es buena si hace pensar; tanto más buena cuanto más hace pensar, es decir, buscar razones de lo que se afirma, y pensar por qué no son tan sólidas las razones que apoyan otras alternativas de acción diferentes a la que yo propongo. Mis alumnos a veces se quejan de que cuando en el aula deciden algo, si bien han pensado tres razones para hacerlo, les forzamos a pensar otras ocho. Y siguen preguntando cómo es la cosa, cuál es la receta.

Suelo contestar que, al menos yo, no tengo la receta. Y lo digo porque así lo creo: no la he descubierto y sospecho que no la hay. Y si algún amable lector conoce la receta mágica que por favor se ponga urgentemente en contacto conmigo y me la cuente: me interesaría muchísimo conocerla.

Y añado que la única receta, que no la es, consiste en perder el miedo a pensar en cómo solucionar problemas reales, y aprender a preguntarse muchas veces ¿por qué esto y por qué no lo otro? La famosa pregunta del por qué: la pregunta más sana del mundo aunque sea la que más molesta, especialmente cuando me la hacen a mí.

La experiencia enseña que después de unas semanas metidos en este tortuoso proceso, los alumnos comienzan a ver las cosas de otra manera, ya no preguntan por la receta, y sienten que empiezan a hacer preguntas más pertinentes. Van aprendiendo…, a pesar del profesor. Por eso, aconsejo que quien considere la posibilidad de inscribirse en el Master del PAD se lo piense dos veces, porque no le daremos muchas recetas y tendrá que hacerse muchas preguntas sobre casos muy diversos; además nuestra aula no cuenta con espacio para muchos alumnos, así que nos hacen un favor si se van a otra Escuela.
¿Con esto se llega al final de la historia?

Pues no, y no por al menos dos razones (no tengo tres al contrario que mis mejores alumnos):

Primero, porque quiero invitarles a que con frecuencia se hagan otra saludable, pero incómoda, pregunta: ¿qué me parecería si me hicieran a mí lo que yo voy a hacer con mis subordinados? Si me parecería mal, entonces estoy en lo correcto al pensar que lo que voy a hacer con ellos es una solución incorrecta, y que generará más problemas que los que pretendo solucionar.

Segundo, porque incluso todas estas ideas que he esbozado sobre lo que es pensar, en verdad no tienen nada que ver con el pensamiento real, pues escribiendo y pensando esto no he resuelto ningún problema real, salvo –confío- haber satisfecho la amable invitación de los editores de esta revista y –ojalá- haber satisfecho la paciencia del lector interesado en conocer el final de esta historia. Espero no haberles causado más problemas que el que pensaban solucionar logrando que me sentara a escribir este artículo, o habiéndo perdido el tiempo leyéndolo, y que no me vuelvan a invitar a seguir haciendo otras preguntas insidiosas.

Bueno, mencionaré una tercera –y ahora sí, última- razón, para no quedarme atrás de mis mejores alumnos, que tantas cosas me enseñan. Como ya se habrá dado cuenta el lector: yo no soy Hegel, y no he logrado el saber absoluto.

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