EL COMERCIO, abril 2002

A veces mis alumnos del curso de Situaciones de Negocio preguntan cuál es el método para resolver los casos. Dichos casos recogen situaciones reales de empresas muy diferentes unas de otras, y es el principal método de enseñanza en las más prestigiosas Business Schools como HBS. Los casos presentan problemas que el alumno debe resolver y evitan que el alumno adopte la posición de simplemente escuchar conceptos teóricos.

Hay muchos modos de pensar: es distinto el modo de pensar en física que el de la economía, filosofía, etc. No por dominar una de estas disciplinas se domina cualquier otra. Pero voy a referirme al pensar dirigido a detectar y resolver problemas reales (de personas reales de carne y hueso). Todas esas disciplinas pueden servir como uno de los inputs necesarios, nunca suficientes— para solucionar algún problema real. Para resolverlos primero hay que darse cuenta de cuál es el verdadero problema y distinguirlo de seudoproblemas (aparentes pero falsos), que distraen nuestra atención. Si no detecto el problema no puedo resolverlo, a no ser porque suene la flauta sin nadie que la sople, cosa que un directivo no debe esperar que le ocurra a menudo.
Un problema real es lo que impide el logro de una satisfacción razonable de una persona concreta (el cliente, el subordinado, el jefe, el hijo, la suegra, la Sunat, etc.), o que la amenaza. Un seudoproblema aquello que siento que necesito pero que realmente no necesito. Un niño contestará, por ejemplo, que necesita una bicicleta (su problema sentido) y buscará conseguirla. ¿Cómo saber si estamos ante un seudoproblema? Simulando qué pasaría si lo solucionamos: tras haber conseguido de sus papas la bicicleta, la deja a un lado y resulta que ahora necesita un videojuego. Entonces el problema real no era la bicicleta. Igual nos ocurre a los directivos: ¿qué necesito? Más ventas, un erp, más financiamiento, o cosas por el estilo.

Si trato de solucionar un falso problema entro en callejones sin salida: la aparente solución no resuelve la insatisfacción sentida, en el mejor de los casos; y en el peor de los casos, se logra el resultado esperado pero surgen nuevos y mayores problemas que el presuntamente resuelto. Una solución correcta produce satisfacciones sin generar mayores problemas: no produce resacas.

Es clave formular bien el problema (a veces hay varios entrelazados): algo que nos ocupa buen tiempo en la discusión de los casos. Pero esto no basta: quedarse ahí es fomentar una colección de quejas y lamentos.

Hay que pensar a quién le compete qué asunto, y dedicarme yo a los que a mí me competen. Ocuparme significa explorar alternativas de solución factibles (no el utópico “que alguien haga algo”, “webear en la web” o “formar una comisión que se ocupe de buscar la solución más adecuada con el más eficiente aprovechamiento de los recursos disponibles”), evaluarlas, decidir y pasar a la acción. Hay que detenerse en el plan de acción (indicando quién) que va a seguirse hasta solucionar el problema real detectado. Sin estos pasos no estamos ante la discusión real de un caso, sino ante un profesor que quiere “vendernos” una pseudo-receta excusándose en un caso como simple anécdota más o menos sugerente, o contarnos qué dijo que hizo alguna empresa.

A pensar así no se enseña en la educación usual ni en las empresas mediocres, aunque en todos esos lugares, afortunadamente, a veces sí nos encontramos con algún profesor o jefe diferente. Sin embargo, en el mundo real lo que ansiosamente buscan las empresas son personas que solucionan problemas reales, los que tenemos delante, sin perder el tiempo discutiendo sobre no se sabe qué. El pensar estratégico no es diferente de lo que he venido esbozando y resolver casos es el mejor y más barato entrenamiento para ello. Próximamente diré cómo creo que se aprende a pensar de esta manera.

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(parte II)

Vuelve a mi memoria una de las preguntas que insistentemente solía formularnos mi profesor de estrategia comercial en el IESE, cuando discutíamos casos ya fueran de fabricantes de alta tecnología o distribuidoras de detergente: ¿por qué el cliente te va a comprar a ti y no a la competencia?

Ésta es una de las mejores invitaciones a pensar estratégicamente. Nos cuestionaba, nos pedía razones y nos iba acostumbrando a formularnos las preguntas relevantes. Es el mejor entrenamiento en decisiones directivas, la mejor manera de enseñar y aprender a pensar: el método del caso impartido con seriedad, poniendo al alumno contra las cuerdas para amistosamente obligarlo a tomar decisiones, a dar razones de por qué toma esa decisión y no otra; no cuando se utiliza el pseudocaso como excusa para ilustrar unos conceptos más o menos interesantes de marketing, finanzas o lo que sea.

Se enseña a pensar haciendo buenas preguntas; se piensa bien si se hacen las preguntas pertinentes. Una pregunta es buena si hace pensar; tanto más buena cuanto más hace pensar, buscar razones de lo que se afirma, y pensar por qué no son tan sólidas las razones para alternativas de acción diferentes a la que yo propongo. Mis alumnos a veces se quejan de que si bien han pensado tres razones para decidir algo, les forzamos a pensar otras ocho. Descubren que aprenden pero quizá preocupados por la nota preguntan cuál es la receta o técnica para resolver casos reales de management.

Suelo contestar que en la vida no hay dos casos iguales y ninguna técnica enseña qué técnica usar en cada situación. No la he descubierto y sospecho que no la hay. Y si algún amable lector la conoce que por favor se ponga urgentemente en contacto conmigo y me la cuente: me interesaría muchísimo conocerla.

Algunos conceptos teóricos y técnicas son esenciales pero la única receta, que no la es, consiste en perder el miedo a pensar de esta manera, y aprender a preguntarse muchas veces ¿por qué esto y por qué no lo otro? La famosa pregunta del por qué: la pregunta más sana y más molesta, especialmente cuando se la hacen a uno.

Según mi experiencia, después de unas semanas metidos en este tortuoso proceso, los alumnos comienzan a formular mejor los problemas, y a hacer preguntas más pertinentes. Van aprendiendo a pensar…, a pesar del profesor. Por eso, aconsejo que quien considere inscribirse en un MBA que use intensivamente casos, se lo piense dos veces porque además de aprender las técnicas necesarias tendrá que hacerse muchas preguntas sobre casos muy diversos; además, no será fácil pasar desapercibido en el aula, y se le forzará a participar activamente.

Para terminar, el lector atento se habrá dado cuenta de que el límite de espacio me obliga a dejar cosas en el tintero y que estas ideas que he esbozado sobre lo que es pensar, en verdad no tienen nada que ver con el pensamiento real, pues escribiendo este artículo no he resuelto ningún problema real, salvo –confío- haber satisfecho la amable invitación de los editores y –ojalá- haber satisfecho la paciencia del lector interesado en conocer algo sobre el método del caso en la formación directiva.