Vulnerabilidad de las Organizaciones

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Chester Barnard, 1938. The function of the executive:

«Mucho de lo que consideramos como seguro, previsible y estable es de modo tan evidente resultado de esfuerzos organizados convencionalmente, que de muy buen grado se cree que el esfuerzo organizado es normalmente fructífero y que el fracaso de la organización es anormal. Tal ilusión, desde muchos puntos de vista y con considerable cautela, es hasta útil en muchos de nuestros asuntos importantes, por lo menos bajo las condiciones que llamamos “normales”. Mas de hecho, la cooperación fructífera en o por las organizaciones convencionales, es la condición rara y no la frecuente. De las que cada día nos damos cuenta son de las que sobreviven satisfactoriamente entre las innumerables que fracasan. Las organizaciones que imponen una atención prolongada, las que casi todas son a lo más de corta duración, son la excepción y no la regla.

Puede correctamente afirmarse que la civilización moderna se caracteriza por el gran remanente de organizaciones existente en una época determinada; pero lo que o implica que las organizaciones particulares de esa época hayan de tener o continuar teniendo una larga existencia. De modo semejante se reconoce que la existencia de una población no implica necesariamente longevidad, sino meramente el equilibrio de una repetición constante entre defunciones y nacimientos. Así, la mayor parte de las cooperaciones fracasan en su intento, o mueren en su infancia, o son de muy corta vida.

En nuestra civilización occidental únicamente una organización propiamente tal, la Iglesia católica romana, reclama una edad considerable. Unas pocas universidades, muy pocos Gobiernos nacionales, o naciones realmente organizadas tienen más de doscientos años. Fracaso en cooperar, fracaso de la cooperación, fracaso de organización, desorganización, desintegración, destrucción de la organización –y reorganización–, son hechos característicos de la historia humana».

Las decisiones directivas y las concepciones sobre el ser humano

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Juan Antonio Pérez López “cualquier decision que pueda afectar a otra u otras personas siempre es tomada sobre la base de supuestos que implican creencias concretas del decisor acerca de lo que son y de cómo actúan los seres humanos

Herbert Simon: “Nothing is more fundamental in setting our research agenda and informing our research methods than our view of the nature of the human beings whose behavior we are studying. It makes a difference, a very large difference, to our research strategy whether we are studying the nearly omniscient Homo economicus of rational choice theory or the boundedly rational Homo psychologicus of cognitive psychology. It makes a difference to research, but it also makes a difference for the proper design of political institutions.

Chester Barnard: “Me ha sido imposible avanzar en el estudio de las organizaciones o en el de la actuación de las personas en el seno de una organización, sin enfrentarme con algunas cuestiones de fondo como las siguientes: ¿qué es un individuo? ¿Qué queremos decir al utilizar la palabra “persona”? ¿Hasta qué punto tienen las personas el poder de elección o la libertad de elegir? La tentación es evitar ese tipo de cuestiones tan difíciles de contestar, dejando que sigan tratando con ellas los filósofos y los científicos… Se da uno cuenta rápidamente, sin embargo, de que,… las estamos contestando siempre, aunque sea de modo implícito, al formular cualquier aseveración sobre la actuación de las personas. Y, lo que es más importante, todo el mundo –y especialmente los líderes, directores y ejecutivos– actúan sobre la base de supuestos o actitudes fundamentales que implican, a su vez, que ya se ha dado una respuesta a aquellas cuestiones, aunque sólo raras veces son conscientes de ello”.

R.H. Frank: “Los puntos de vista acerca de la naturaleza humana tienen importantes consecuencias prácticas… Dictan las estrategias corporativas para evitar que los trabajadores rehuyan sus responsabilidades, negociar con los sindicatos y establecer los precios».

Escuchar a los de abajo

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“Digamos incidentalmente que no es infrecuente en el mundo empresarial que cerremos los canales de comunicación ascendentes (normalmente, sin querer) a base de escuchar primordialmente a las personas que están en puestos elevados de gestión, en lugar de escuchar las voces que vienen de algo más abajo, y que son las que realmente pueden atestiguar si (en términos de los esquemas de Juan Antonio Pérez López) la empresa está realmente haciendo que contribuya a que las personas se desarrollen y a la unidad de la organización. Escuchamos con mucha atención a nuestros pares o a nuestros jefes, pero las voces desde abajo llegan a nuestro cerebro como si fueran emitidas con sordina”.

(Rosanas, J.M. 1998. Acto Académico de Homenaje en memoria de Juan Antonio Pérez López, Piura, Perú)

¿Mercado?

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Unas palabras de Juan Antonio Pérez López (1992):

“Yo puedo hablar ahora con mucha tranquilidad sobre el tema de que no soy liberal ni soy colectivista. No soy ninguna de las dos cosas, y ahora extraña menos, porque antes cada vez que decía que no era colectivista me decían que era liberal, y cada vez que decía que no era liberal me decían que entonces era colectivista. No es así.

Los mercados son una maravilla como también los destornilladores son una maravilla. Los destornilladores sirven para apretar los tornillos. El mercado sirve Continuar leyendo

Para quienes mandan

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Hay muchos que cuando reciben el encargo de regir a los demás, se enardecen para oprimir a sus súbditos, hacen ostentación terrorífica de su potestad y perjudican a aquellos a quienes deberían aprovechar. Como no tienen entrañas de caridad, desean aparecer como amos, no reconocen que están puestos como padres; en vez de humildad que debieran practicar, se hinchan de soberbia con el puesto que ocupan, y si en alguna ocasión se muestran indulgentes en el exterior, se ensañan interiormente. Acerca de esto dice en otro lugar la Verdad: “Vendrán a vosotros con vestidos de oveja, pero en su interior son lobos rapaces”. (Gregorio Magno)

 

Un maravilloso libro homenaje a Don Leonardo Polo

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Don Leonardo Polo fue uno de mis mejores maestros. Recientemente se ha publicado un libro homenaje, titulado “Filósofo, maestro y amigo. 234 testimonios sobre Leonardo Polo“. Es un libro maravilloso que da cuenta de la fecundidad de una vida lograda.

A continuación, mi contribución a dicho homenaje:

 

Libro homenaje a Leonardo Polo

Conocí a Don Leonardo en 1983, cuando yo cursaba el COU. Rafael Corazón nos llevó a varios de sus alumnos de Gaztelueta a visitar la Universidad de Navarra para asistir a las Jornadas Filosóficas. Recuerdo que tuvimos una tertulia con Don Leonardo en el Colegio Mayor Belagua. Meses después inicié la carrera de filosofía en esa universidad.

En la carrera fue mi profesor en varias asignaturas: medio curso de psicología en segundo de carrera; curso completo de Teoría del Conocimiento, en cuarto de carrera, y de Filosofía Contemporánea en el quinto. Creo que de toda la carrera, los temas que me resultaban más fáciles eran los que él exponía. No creo que por mi capacidad sino por la claridad y orden lógico de su exposición: una cosa llevaba naturalmente a la otra, de modo que a mi personalmente me resultaba más fácil asimilar sus enseñanzas. Esto ocurría con sus clases; por desgracia no puedo decir lo mismo con sus libros.

Se tomaba en serio a sus alumnos. En una de las clases de Teoría del Conocimiento recuerdo que le pregunté Continuar leyendo

Antropologia Analítica, Curso de Juan Antonio Perez Lopez

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Juan Antonio Perez Lopez desarrolló un modelo de antropología analítica, que sirvió de base a su teoría de organización.

La publicación donde presenta su modelo es la obra “Teoría de la Acción Humana en las Organizaciones: la lógica de la acción personal” (1991). Es su obra principal, y supone una revolución con muchas implicaciones.

 

 

 

 

 

 

Dos maneras de decidir y los aprendizajes consecuentes (por J. A. Pérez López)

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El siguiente texto de Juan Antonio Pérez López creo que puede ayudar a comprender los aprendizajes –positivos y negativos– en que puede incurrir una persona al seguir cursos de acción alternativos.

«Tomemos como ejemplo a una persona que quiere ganar algo de dinero mediante la producción y venta de algunos productos. Podría enfocar el problema (para simplificar la cuestión) siguiendo dos alternativas (acciones). La alternativa A implica intentar “engañar” al cliente dándole lo mínimo imprescindible para asegurar la venta. Continuar leyendo